Процессов, которые просятся в автоматизацию, у компании обычно десяток, а бюджета хватает на один. Выбор делается не по громкости жалоб, а по счёту: сколько раз процесс проходит за месяц, сколько минут занимает один проход и сколько стоит час того, кто его выполняет. Ниже — признаки, по которым кандидат отбирается или отсеивается, и расчёт окупаемости.
Общий порядок действий — как описывают процесс и какие бывают типы решений — разобран в статье Автоматизация бизнес-процессов. Здесь — только выбор между кандидатами.
Почему первый выбор важнее второго
У первого проекта две задачи: решить конкретную проблему и доказать, что автоматизация вообще работает. Вторая важнее.
Неудачное первое внедрение закрывает тему примерно на год. Работы было много, денег потрачено ощутимо, изменений никто не заметил — и дальше любая инициатива упирается в «мы уже пробовали». Возражают при этом не против инструмента, а против самой идеи: люди перестают верить, что процесс можно изменить программой.
Отсюда критерий отбора, который не совпадает с «где болит сильнее всего»: первым берут процесс, где результат виден быстро и его нельзя оспорить. Самый болезненный обычно и самый запутанный — много исключений, несколько отделов, ни одного человека, знающего его целиком.
Четыре признака хорошего кандидата
Повторяется часто
Смысл автоматизации в умножении: экономия одного прохода умножается на число проходов. Если множитель мал, экономить нечего. Разумный порог — несколько раз в неделю, лучше несколько раз в день.
Пример: приём заявок в лаборатории. В проекте ТСК Лаборатория оформление шло разговором и перепиской, а после переноса в веб-форму через неё прошла 551 заявка при 4 531 визите. Значение имеет не цифра, а её порядок: пять сотен проходов — то, на что умножается любая экономия.
Шаги одинаковые от раза к разу
Частота без однообразия не помогает. Процесс, который каждый раз идёт по-новому, программа не ускоряет — она добавляет к нему ещё один экран. Проверка простая: описать процесс шагами и посчитать, сколько раз встречается «зависит от ситуации». Ни разу — кандидат сильный. В каждом втором шаге — сначала решение, как свести ситуации к двум-трём вариантам, и только потом инструмент.
Хорошо видно на регулярных публикациях: подготовка материала каждый раз разная, а сборка страницы, простановка ссылок и выкладка по расписанию одинаковы всегда. В проекте Getsman автопубликацией закрыт именно второй кусок — журнал дорос до 87 статей без ручной выкладки.
Результат измерим
До старта называют число, которое изменится, и место, где его смотрят. Годятся: время от заявки до первого ответа, доля заявок, обработанных в тот же день, количество ошибок в реквизитах за месяц, часы на сборку месячного отчёта. Плохо годятся «прозрачность» и «управляемость» — их можно получить как следствие, но нельзя предъявить как результат, и спор об итогах уйдёт в слова.
У процесса есть хозяин
Хозяин — не спонсор проекта и не руководитель отдела «в целом», а человек, который проходит этот процесс каждый день. Он отвечает на вопросы по ходу сборки, замечает, что новая форма не спрашивает нужного поля, и он же первым перестанет пользоваться системой, если она сделает его работу дольше. Признак, что хозяин есть: на вопрос «как это работает сейчас» отвечает один человек.
Кого не брать первым
Редкие процессы. Квартальная отчётность, годовая инвентаризация, ежегодное продление договоров. Автоматизация возможна, но окупаться будет годами, а к следующему проходу успеет устареть.
Процессы с большим числом исключений. Каждое «а если клиент без ИНН», «а если оплата частями» — это ветка в логике, отдельная проверка и способ отката. Три исключения удваивают объём работы, десять превращают проект в разработку системы. Дешевле сначала сократить исключения управленческим решением.
Процессы без хозяина. Задача, которая «как бы общая», после автоматизации остаётся общей — только теперь у неё есть интерфейс, куда никто не заходит.
Процессы, которые никто не описал. Самый частый и самый дорогой случай. Автоматизация поверх неописанного процесса даёт систему, которой не пользуются: она повторяет чью-то догадку о том, как идёт работа, а не саму работу. Через месяц-другой сотрудники тихо возвращаются к таблицам и переписке, а в систему заносят данные задним числом. Формально внедрение состоялось, фактически добавился ещё один шаг. Описание при этом — не проект на квартал: достаточно таблицы из пяти колонок.
Счёт на салфетке
Кандидаты сравниваются числом:
сколько раз в месяц × сколько минут на проход × стоимость часа сотрудника = месячная цена рутины.
Полученную экономию делят на цену внедрения и получают срок окупаемости. Пример условный, цифры взяты для иллюстрации расчёта, а не из чьего-то проекта.
| Что считаем | Значение |
|---|---|
| Проходов в месяц | 200 |
| Минут на один проход | 9 |
| Часов в месяц | 30 |
| Стоимость часа сотрудника | 600 ₽ |
| Месячная цена рутины | 18 000 ₽ |
| Доля времени, которую снимает программа | 60% |
| Экономия в месяц | 10 800 ₽ |
| Цена внедрения | 120 000 ₽ |
| Срок окупаемости | около 11 месяцев |
Три оговорки, без которых расчёт врёт.
Ставка часа берётся из своей платёжной ведомости, а не из рыночных прайсов: зарплата плюс налоги и взносы плюс стоимость рабочего места, делённые на количество рабочих часов.
Программа снимает не всё время. Проверять и обрабатывать нетипичные случаи всё равно приходится. Коэффициент 0,5–0,7 ближе к правде, чем 1,0; полная экономия даёт срок окупаемости вдвое короче настоящего.
У решения есть содержание. Подписки платформ, поддержка, правки после запуска. По опубликованным прайсам студий поддержка начинается от 2 000 ₽/час — эту строку закладывают сразу.
Как читать результат: окупаемость до полугода — сильный кандидат, до года — рабочий, дольше — процесс подождёт. Исключение — вторая ценность помимо минут: снятая ошибка в документах бывает дороже сэкономленного времени.
Где обычно лежит первый выигрыш
Пять мест, где счёт чаще всего сходится с первого раза.
Приём и распределение заявок. Заявки из разных каналов попадают в один список, у каждой есть время, источник и ответственный. Эффект виден на второй неделе и не требует перестройки отделов. Подробнее — Автоматизация продаж.
Перенос данных между системами вручную. Классическая автоматизация рутинных задач: то, что человек копирует из формы в таблицу, из таблицы в учётную программу, из программы в письмо. Здесь легче всего считать минуты — операция исчезает целиком.
Повторяющиеся документы. Счёт, договор, акт, предложение из шаблона по данным карточки. Сборка пакета руками занимает 15–40 минут, ошибка в реквизитах случается регулярно. Это же вход во внутренний документооборот: автоматизация начинается не с системы хранения, а с самого частого документа. Разбор — в статье Автоматизация документооборота.
Регулярные отчёты. Еженедельная сводка, отчёт по заказам, выгрузка для бухгалтерии: одинаковые шаги, известная периодичность, измеримый результат в часах.
Напоминания и статусы клиенту. Заказ принят, оплачен, готов. Экономия не только в минутах менеджера, но и в снятых входящих «а что там с моим заказом».
Из этих пунктов и складывается автоматизация менеджера по продажам: не замена человека, а снятие того, что не требует суждения.
На что смотреть
«ИИ поверх бардака». Языковая модель, поставленная на процесс, который не описан и не измерен, ускоряет ровно то, что и так работало плохо. Ответы станут быстрее, но если непонятно, кто за ответ отвечает и по какому правилу он даётся, быстрее станут и ошибки. Порядок обратный: сначала процесс на бумаге и в цифрах, потом модель как один из шагов.
Вечный пилот. Проект живёт в режиме испытания месяцами: демонстрации, замечания, доработки, а даты перехода в боевой режим никто не называет. Лечится строкой, записанной до старта: критерий выхода из пилота — например, «две недели все заявки приходят только через форму». Пока параллельно работает прежняя таблица, часть данных остаётся в ней, и это становится аргументом против системы.
Комплексная автоматизация бизнеса первым проектом. Закрыть разом продажи, склад, документы и отчётность выгоднее по цене за процесс, но срок до первого результата растягивается на месяцы, а риск ошибки умножается на число направлений. Это нормальный второй шаг.
Подрядчик вместо хозяина. Кто описывает процесс, тот и определяет результат: если внутри компании такого человека нет, его роль по умолчанию займёт исполнитель, и автоматизация процессов компании выйдет такой, какой он их понял.
Вопросы и ответы
С чего начать автоматизацию, если процессов много, а бюджет один? Выписать процессы списком, по каждому проставить два числа — сколько раз в месяц и сколько минут на проход — и посчитать месячную цену рутины. Дальше отсечь всё, где нет хозяина и где шаги каждый раз разные. После этих двух фильтров кандидатов обычно остаётся два-три.
Стоит ли заказывать автоматизацию бизнеса у подрядчика или пробовать самим? Первый шаг делается без подрядчика: описание процесса и счёт на салфетке. Внешний исполнитель нужен там, где дело доходит до соединения систем между собой и до логики, которую нельзя настроить мышкой. Приходить к нему с готовым описанием дешевле, чем с формулировкой «нужно автоматизировать».
Что делать, если процесс важный, но описать его никто не может? Значит, первым проектом идёт не автоматизация, а описание. Две-три недели наблюдения и таблица из пяти колонок дают материал для работы. Часть шагов почти всегда оказывается лишней.
Как понять, что автоматизация сработала? По числу, названному до старта, и по факту, что старый способ отключён. Активность в системе вместо изменения исходной метрики означает, что измеряется не то.
Разбор процессов и счёт окупаемости — через контакты. Ответ в течение дня.